We hebben allemaal weleens de wens iemands gedrag te veranderen. Die werknemer die de kantjes ervan afloopt, je partner die z’n vuile sokken laat liggen of je kind dat de hele dag op zijn tablet zit. Frustratie ligt op de loer, want niets is zo moeilijk als het gedrag van iemand anders veranderen. Waarom? We hebben allemaal een natuurlijke weerstand tegen veranderen.

De wens om te veranderen

Elke verandering komt voort uit de wens om zaken te voorkomen of te verbeteren. In het bedrijfsleven zie je deze wens ontstaan wanneer bijvoorbeeld de omzet terugloopt, bij een hoog arbeidsverzuim of wanneer het steeds moeilijker wordt talent aan te trekken. Je ziet dan letterlijk dat in sommige gevallen de paniek toeslaat. ‘We moeten NU wat gaan doen’. Het risico is aanwezig dat er grote plannen worden opgetuigd of professionals worden ingehuurd om het veranderproces vorm te gaan geven. We gaan anderen veranderen. En daar gaat het mis. Flink mis.

Weerstand

De wetenschap stelt dat wij als mens 95 tot 99% van onze handelingen op de automatische piloot doen. Zonder na te denken. Dat is maar goed ook, want we krijgen gedurende de dag meer dan 40.000 prikkels te verwerken. Stel dat je op elke prikkel een bewuste keuze zou moeten maken, dan zou er chaos ontstaan. Autorijden is de meest geweldige metafoor om dat aan te tonen: We voeren veel handelingen met onze voeten, handen, hoofd en zintuigen tegelijkertijd uit, en zijn daarbij ook nog in staat een telefoongesprek te voeren (hoewel de meningen daarover uiteenlopen) of een broodje te eten. Routine. En routine voelt voor de meeste mensen erg prettig. Het is veilig, het geeft zelfvertrouwen en we voelen ons prima. Ook op het werk. Maar dan heeft de leiding ineens besloten dat het anders moet. Je wordt tijdens de nieuwjaarsborrel getrakteerd op de plannen voor het volgend jaar. ‘We gaan snijden in de kosten, nieuwe teams samenstellen en onze diensten anders naar de markt brengen’. De onzekerheid onder de aanwezigen neemt voelbaar toe. Wat betekent dat voor mijn functie? Krijg ik andere collega’s? Kan ik hier nog wel blijven werken?

De Amygdala slaat op hol

De mens heeft een natuurlijke weerstand tegen verandering. Verandering kost energie en onze biologie is zo ingericht dat we zo min mogelijk energie willen verspillen. Liever op routine werken zodat we meer energie over houden voor andere zaken. Het beeld van verandering wordt door ieder mens anders ervaren. Er zullen zeker medewerkers zijn die verandering omarmen en het als een kans zien, maar veelal zal de amygdala een andere reactie opwekken. De amygdala is het systeem in onze hersenen dat ons waarschuwt bij gevaar: We vluchten, vechten of bevriezen. Dat is precies wat je wilt voorkomen. En voordat je het weet ben je meer bezig brandjes te blussen dan fikkies te stoken. En zie hier de reden dat veel verandertrajecten op langere termijn falen. Vooral wanneer we het gevoel onder dat de verandering ons door buitenaf wordt opgelegd.

Wat werkt dan wel

Toyota laat al decennia zien wat wel werkt. Elke, individuele werknemer heeft invloed op het arbeidsproces en wordt uitgedaagd telkens kleine verbeteringen in de werkzaamheden voor te stellen. Elk voorstel wordt serieus genomen en vanuit de eindverantwoordelijke wordt aan de ploeg en individuele werknemers verteld welke verbeteringen worden doorgevoerd en welke er worden bewaard voor later. Het beste idee wordt maandelijks beloond. Met een pen. Ja, je leest het goed, een pen. Maar die pen heeft zo’n grote waarde binnen de organisatie, dat je je als werknemer geen grotere beloning voor kunt stellen.

De historie van Kaizen

De methodiek die Toyota toepast heet Kaizen en komt voort uit de tweede wereldoorlog. Amerika was niet voorbereid op een oorlog en werd door de aanval op Pearl Harbor meegezogen in het geweld. De oorlogsindustrie was daar niet op ingesteld. Om toch de productie op te voeren, werd aan elke medewerker gevraagd op welke wijze hij of zij bij kon dragen aan verbeteringen in het proces. Er was sprake van een heel duidelijke ‘Why’ en er werd niet gevraagd groot te denken, maar juist klein. Wat kun JIJ doen. Zo ontstond er op een hele organische manier betrokkenheid, verantwoordelijkheid en daardoor motivatie. Amerika wist in 2 jaar tijd de oorlogsproductie te verdrievoudigen, zonder dat er een enkele fabriek of machine werd bijgebouwd. Na de oorlog lag Japan in puin en omarmde verschillende bedrijven de methodiek die Amerika had geholpen te winnen en noemden dit Kaizen.

Kleine stappen omzeilen de amygdala

Door medewerkers mee te nemen in het gewenste arbeidsproces, stimuleer je hen zelf na te denken over de verandering die persoonlijk haalbaar en wenselijk is. En daarmee voorkom je in de meeste gevallen weerstand door de amygdala te omzeilen. Een gemeenschappelijk, liefst maatschappelijk doel is daarbij een sterke motivator. Het geeft richting. Wat willen we als organisatie bijdragen aan het welzijn in de wereld en het geluk van mensen en hoe kan jij daar als collega of medewerker een mooie bijdrage aan leveren. Leer je medewerkers hoe zij dat voor zichzelf kunnen toepassen in kleine stappen en op welke wijze zij vaardigheden kunnen leren die, zowel privé als op het werk, waardevol zijn. Je leert waar voor jou de grenzen liggen van wat je aan verandering aan kunt en wanneer je doorkrijgt dat je over de grens gaat. Als organisatie laat je zien dat je bewust bent dan verandering invloed heeft op emoties en dat je jouw medewerkers serieus neemt. En het geeft je collega’s het gevoel dat ze betrokken zijn bij en invloed hebben op het veranderproces. Want elke organisatie wordt gevormd door mensen en als elk mens vanuit intrinsieke motivatie bij gaat dragen aan de missie van de organisatie, dan zal er een vloeiend veranderproces zichtbaar worden. Zonder weerstand, zonder stress. De leidinggevenden ondersteunen en faciliteren het zelflerende vermogen van de medewerkers in plaats van het verandertraject te bedenken en uit te voeren. Nu maar hopen dat managers en directies die controle los durven te laten.